Subscribe

RSS Feed (xml)

Powered By

Skin Design:
DANNY AJAR BASKORO

Powered by Blogger

Rabu, 21 April 2010

MOTIVASI

Setiap individu dalam melakukan aktivitasnya selalu mempunyai dasar dan tujuan yang berbeda. Setiap orang (karyawan) mempunyai kebutuhan yang berbeda yang dapat menimbulkan dorongan atau motivasi untuk bisa bekerja bahkan untuk bekerja lebih baik lagi atau lebih serius. Karena perbedaan kebutuhan yang harus dipenuhi oleh setiap orang, maka setiap orang juga memiliki alasan yang berbeda mengaa dia harus bekerja.
Meskipun secara jelas dapat dilihat dan dirasakan bahwa peranan motivasi sangat penting, namun motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer karena menurut definisi, manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang yang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi (Handoko, 1998:251).
Dari pengertian motivasi tersebut, dapat diketahui bahwa motivasi penting artinya bagi individu (karyawan) dan perusahaan. Hal ini harus diketahui, karena di dalam manajemen yang baik harus terjadi adanya kerjasama antar individu atau bagian agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai, sedangkan tiap individu memiliki tujuan sendiri-sendiri yang mungkin berlainan atau tak seiring dengan tujuan perusahaan. Oleh karena itu, harus selalu diciptakan usaha-usaha guna mendorong karyawan atau individu yang terlibat, untuk selalu bersedia bekerja sama sehingga tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai. Disinilah letak perpaduan antara motivasi sebagai individu dan sebagai karyawan, sehingga karyawan tersebut bisa lebih memaksimalkan kemampuan dalam bekerja dan dapat menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan.
Chung and Meggison dalam Islamy (1995) menyebutkan bahwa motivasi terdiri dari tiga unsur, yaitu motivational inputs, motivational decision,dan motivational outcomes. Motivational inputs (masukan motivasi) terdiri dari:
1. Kebutuhan Pegawai (Employee Needs): kebutuhan eksistensi (biologis dan keamanan), kebutuhan relasi (pengaruh, kasih sayang, persahabatan) dan kebutuhan prestasi (aktualisasi diri, pertumbuhan, dan perkembangan).
2. Insentif Organisasi (Organizational Incentives). Bahwa organisasi menyediakan penghargaan untuk pemuas kebutuhan pegawai, misalnya gaji, kesejahteraan, lingkungan kerja, hadiah interaktif, teman kerja, penghargaan, pengakuan, hadiah, atau penghargaan intrinsik seperti penyelesaian tugas, tantangan, dan tanggung jawab.
3. Hasil Persepsi (Percepual Outcomes). Bahwa pegawai memiliki aneka persepsi atau anggapan tentang nilai hadiah, adanya hubungan antara kinerja dan hadiah, kemungkinan pegawai mencapai hasil dari usaha-usahanya dalam bentuk kinerja dan lain-lain. Hanya persepsi yang positif yang akan mengarah pada motivasi yang tinggi
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
A. Karakteristik Individu

Individu adalah subyek organisasi yang memiliki karakter yang berbeda-beda berdasarkan kebutuhan dan pengalamannya. Ciri-ciri itu membedakannya dari individu yang lain.
Dalam konsep motivasi yang dikemukakan oleh Lyman Porter and Raymond Mills dalam Stoner and Freeman bahwa karakteristik individu mencakup minat, sikap terhadap diri sendiri dan pekerjaan, serta kebutuhan yang dibawa seseorang dalam situasi kerja.
a. Minat
Menurut kamus besar bahasa indonesia, minat adalah kecenderungan hati yang tinggi terhadap sesuatu, gairah, keinginan, menyukai atau menyenangi. Selain itu minat adalah kecenderungan pegawai atau karyawan terkonsentrasi dalam satuan pengalaman atau aktivitas dan kecenderungan untuk mau mengembangkannya atau dengan kata lain sikap yang membuat seseorang merasa senang atas suatu obyek atau situasi.
Minat adalah kecenderungan seseorang untuk tertarik atau senang terhadap suatu pekerjaan atau tugas-tugas jabatan (Materi Diklat Pegawai Kantor Perhutani Unit II Surabaya, 1996:44).

b. Sikap
Sikap adalah pernyataan evaluatif baik yang menguntungkan atau tidak menguntungkan mengenai obyek, orang, atau peristiwa (Robbins, 1996:169).
Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu. Terdapat tiga komponen dari suatu sikap, yaitu komponen kognitif merupakan pengertian pendapat atau keyakinan dari suatu sikap atau dengan kata lain merupakan suatu pernyataan nilai, komponen efektif merupakan segmen emosional atau perasaan dari suatu sikap, dan yang terakhir adalah komponen perilaku dari suatu sikap yang merujuk ke suatu maksud untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.
c. Kebutuhan yang dibawa seseorang dalam situasi kerja
Kebutuhan menurut Robbins (1996:198) merupakan keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu tampak menarik Sedangkan Gibson (1996:186) menyebutkan bahwa kebutuhan adalah sesuatu yang menunjukkan kekurangan yang dialami seseorang pada suatu waktu tertentu. Kekurangan tersebut mungkin bersifat psikologis ataupun fisiologis. Masing-masing kebutuhan dipandang sebagai penggerak perilaku, dimaksudkan bila kebutuhan akibat kekurangan kebutuhan muncul, maka individu akan lebih peka terhadap usaha motivasi yang dilakukan oleh pimpinan.
B. Karakteristik Pekerjaan
Karakteristik pekerjaan adalah segala aspek dari suatu pekerjaan yang menjelaskan sifat-sifat umum yang dicerminkan dalam persepsi oleh yang mengerjakannya (Swasto, 1997:27).
Dengan mengutip pendapat Hackman dan Oldham, Sujak dalam Ermayanti (2001) mengungkapkan bahwa dalam pekerjaan perlu memperhatikan lima karakteristik pekerjaan. Karakteristik itu akan berpengaruh pada empat karakteristik personal sehingga dapat memperluas kebutuhan pegawai yang tumbuh terus, untuk mempelajari pekerjaan baru dan yang terakhir dapat meningkatkan produktivitas kerjanya. Karakteristik pekerjaan yang dimaksud adalah variasi, kecakapan, indentitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan balikan.
a. Variasi Tugas Karyawan
Merupakan macam-macam tugas yang dibebankan kepada karyawan, keberagaman atau variasi tugas yang dibebankan bertujuan untuk mengurangi kejenuhan pada karyawan sehingga secara tidak langsung akan mempengaruhi prestasi yang dihasilkan.
b. Jumlah Tanggung Jawab
Jumlah tanggung jawab yang dibebankan pada karyawan adalah pandangan karyawan terhadap tugas yang dibebankan, yang harus mereka selesaikan, dimana jumlah tanggung jawab ini harus sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.
c. Imbalan yang Diterima
Imbalan yang diterima merupakan kompensasi ekstrinsik yang diberikan pada karyawan atas tenaga dan pikiran yang telah mereka curahkan pada pekerjaan. Walaupun imbalan yang diterima bukan satu-satunya tujuan bagi sebagian besar pekerja akan tetapi kesesuaian antara besar imbalan yang diterima dengan pekerjaan yang dibebankan, sedikit banyak akan sangat berpengaruh terhadap motivasi untuk meningkatkan prestasi kerja.
d. Tingkat Otonomi
Otonomi merupakan suatu tingkat dalam pekerjaan yang memberikan pekerja kebebasan, kemandirian dan kebijaksanaan penjadwalan pekerjaan, dan menentukan pekerjaan yang harus dilakukan.
Dengan otonomi berarti seorang pegawai memperoleh kebebasan atau wewenang mengatur jadwal kerja, menetapkan prosedur penyelesaian pekerjaan dan arena keterlibatan kerja yang tinggi itu, maka tumbuhlah rasa tanggung jawab terhadap hasil kerjanya.
e. Umpan Balik Prestasi
Adalah lingkup dimana seorang individu menerima informasi yang langsung dan jelas mengenai seberapa efektif ia melaksanakan pekerjaan. Umpan balik prestasi ini tercermin dari kompensasi instrinsik yang diterima karyawan.
f. Tingkat Kepuasan Kerja
Merupakan perasaan yang timbul dari dalam diri karyawan mengenai pekerjaan yang selama ini mereka lakukan, apakah sesuai dengan keinginan dan pandangan mereka tentang tugas dari jabatan yang mereka miliki.
C. Karakteristik Organisasi
Merupakan variabel-variabel suatu kondisi kerja yang akan mempengaruhi motivasi kerja dari individu yang bekerja di dalam lingkungan kerjanya. Beberapa faktor yang dapat menimbulkan karakteristik situasi kerja antara lain adalah:
a. Lingkungan kerja terdekat
Faktor lingkungan kerja terdekat dari karyawan sangat berpengaruh terhadap motivasi individu pekerja. Lingkungan kerja terdekat ini terdiri dari rekan sekerja dan pimpinan karyawan tersebut.
b. Tindakan Organisasi
Tindakan organisasi ini berkaitan dengan siatem imbalan dan budaya dalam organisasi. Sistem imbalan atau balas jasa merupakan perpaduan tindakan yang dilakukan perusahaan, dimana pada umumnya mempunyai dampak yang sangat besar terhadap motivasi karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, dan insentif lainnya.
Budaya organisasi merupakan nilai, norma, keyakinan yang dimiliki bersama dan dipatuhi bersama yang diciptakan bersama dalam suatu organisasi. Hal ini dapat meningkatkan kinerja karyawan karena karyawan merasa cocok atau senang dengan kultur atau budaya yang ada.




SELENGKAPNYA.....

Minggu, 11 April 2010

TEKNOLOGI INFORMASI

Teknologi informasi didefinisikan sebagai teknologi komputer, baik perangkat lunak maupun perangkat keras, yang digunakan untuk memproses dan menyimpan data termasuk penggunaan teknologi komunikasi untuk transmisi data (Besterfield, 2003). Menurut Besterfield (2003), terdapat tiga level dalam teknologi informasi, yaitu:

1. Data, yang berbentuk alfa numerik dan dapat dipindahkan tanpa memperhatikan artinya.
2. Informasi, adalah susunan data tertentu yang membentuk pola dan memiliki arti dalam pikiran seseorang. Informasi berada dalam persepsi manusia.
3. Pengetahuan, adalah nilai tambah pada pikiran manusia, yang berasal dari persepsi dan manipulasi ilmiah informasi sehingga menjadi dasar tindakan yang cerdas.
A.Internet
Internet adalah jaringan komputer seluruh dunia. Internet mulai ada tahun 1969 sebagai alat untuk menukar data antara universitas-universitas dengan militer Amerika Serikat. Di tahun 1991, National Science Foundation, yang bertanggung jawab atas internet, menghilangkan larangan penggunaan komersial internet. Di tahun 1994, web browser komersial pertama, Netscape Navigator, diluncurkan. Sejak saat itu, jumlah komputer yang terhubung ke internet telah bertambah secara eksponensial. Tidak ada kelompok tertentu yang bertanggung jawab terhadap internet. Seseorang dengan komputer yang terhubung dengan internet memiliki kemampuan untuk memberi akses pada pengguna internet lain ke data yang disimpan dalam komputernya jika diinginkan.
B. Intranet
Di dalam organisasi, local-area network (LAN) mampu memberikan data bagi penggunanya dengan cara menyimpan sejumlah besar transaksi data pada komputer sentral dan pada saat yang sama menghubungkannya dengan personal computer (PC). LAN melayani sharing data seperti e-mail, transaksi, pengambilan keputusan dan pencarian, kalender, penjadwalan, teamwork dan authorship, dan akses ke internet. Data terbaru disimpan dalam komputer sentral, dan individu-individu tertentu yang memiliki hak untuk mengaksesnya. Pesan-pesan yang dikirim melalui e-mail menyediakan informasi secara efisien pada para rekan kerja. Para karyawan dapat menggunakan ruang chat untuk memberikan saran, pertanyaan, dan komentar. Untuk memperbaiki penjadwalan, jaringan dihubungkan dengan jadwal karyawan untuk menjamin setiap karyawan dapat hadir pada pertemuan di hari dan jam tertentu. Groupware, sebuah program perangkat lunak, menggunakan jaringan untuk share data untuk teamwork dan authorship.
C. Instant Messaging
Organisasi menyadari bahwa e-mail seringkali terhalang jaringan komputer dan cukup menghabiskan waktu karyawan. Karyawan IBM lebih banyak menggunakan instant messaging dibanding e-mail karena instant messaging lebih cepat. Instant messaging juga menghindarkan frustasi karena penggunanya dapat meletakkan nama koleganya dalam “daftar teman” dan segera mengetahui saat koleganya dapat dihubungi online, dan tidak seperti e-mail yang dapat terabaikan selama berjam-jam, instant messaging muncul pada layar monitor penerimanya. Sebagian besar organisasi melakukan pengkodean dalam menggunakan instant messaging untuk keamanan.
D. Konferensi video
Konferensi video (video conferencing) adalah suatu teknik yang memungkinkan seseorang di lokasi yang jauh dapat berpartisipasi yang suatu konferensi di tempat lain yang para peserta konferensi tidak hanya saling dengar tetapi juga saling lihat. Konferensi video memungkinkan lebih banyak karyawan berpartisipasi dalam pertemuan yang sebelumnya terbatas untuk orang-orang tertentu saja. Dokumen, foto dan grafik dapat digunakan untuk menyampaikan konsep yang sulit.

Setting standar konferensi video terdiri atas sebuah ruangan yang dilengkapi dengan meja, kursi, dua layar monitor besar, kamera, dan koneksi jaringan. Mayoritas konsumen menggunakan sirkuit digital seperti DSL (Digital Line Subscriber). Biaya peralatan dan jasa pelayanan digital telah mengalami penurunan. Organisasi menggunakan konferensi video untuk menghemat biaya perjalanan dan waktu partisipan.
Kelemahan dari sistem konferensi video adalah orang sering lupa bahwa konferensi video membutuhkan waktu lebih lama untuk berkomunikasi dibanding dengan pertemuan tatap muka. Konferensi video memperlambat spontanitas yang mungkin dialami ketika semua partisipan berada dalam satu ruangan. Para partisipan perlu bekerja lebih keras agar konferensi yang dilakukan berhasil.
Banyak perusahaan menggunakan teknik yang memungkinkan siaran satu-ke-banyak untuk komunikasi internal dengan karyawannya.
E. Virtual Teaming
Virtual teaming dapat didefinisikan sebagai sekelompok individu yang sangat tergantung dengan teknik-teknik elektronik untuk secara bersama-sama menyelesaikan sebuah proyek, tanpa memperhatikan perbedaan letak geografis, zona waktu, atau batasan organisasi. Piranti lunak yang dikenal dengan nama groupware digunakan untuk membantu tim-tim berkomunikasi di dunia maya. Virtual team menggunakan kombinasi internet, e-mail, instant messaging, sambungan PC-ke-PC, layar komputer yang di-share, dan database yang saling terhubung. Para anggotanya biasanya diberi sebuah situs web tertentu untuk mengirimkan kemajuan yang telah terjadi, grafik, laporan pertemuan, statistik, agenda pertemuan, dan dokumen lain yang akan di-share. Anggota tim juga bergantung pada telepon, faksimili dan teleconference.
Virtual team mengurangi biaya dengan mempekerjakan anggotanya tanpa membayar biaya-biaya relokasi. Anggota, spesialis, dan konsultan dapat dipekerjakan dengan cepat dan tidak mahal, ditambahkan pada tim sesuai dengan kebutuhan. Organisasi-organisasi besar dapat meletakkan orang-orang terbaik yang dimiliki pada proyek tertentu tanpa memperhatikan lokasinya.
Memulai organisasi virtual hampir sama dengan memulai organisasi tradisional. Satu perbedaan penting adalah anggota organisasi tidak bertatap muka. Situasi ini dapat diatasi dengan menggunakan konferensi video pada saat dimulai dan selama dibutuhkan.
F. E-Commerce
Penghubungan segala jenis mesin dan komputer dengan telekomunikasi telah merubah jenis tugas yang dilakukan, pelaku tugas, dan tempat pelaksanaan tugas. Proses-proses dapat melintasi berbagai organisasi - dari pemasok ke pelanggan - dan masih dapat dikelola dengan efekif. Rantai nilai telah direkayasa kembali, karyawan terbebas dari batasan-batasan geografis, dan produk dapat dibuat di seluruh dunia. Proses-proses tidak dimulai dan diakhiri di dalam suatu fasilitas, tim, atau organisasi.
G. Business-to-business
Aplikasi e-commerce antar bisnis telah ada sejak tahun 1980an. Aplikasi business-to-business (B2B) ini merupakan sistem hak milik menggunakan jaringan pribadi, tetapi sistem ini tidak memungkinkan secara ekonomis bagi usaha kecil.
E-commerce business-to-business melalui internet diharapkan dapat tumbuh dengan cepat karena (1) biaya masuk dan biaya operasional rendah, (2) jangkauan global dengan sejumlah besar rekan dagang, dan (3) manfaat yang diperoleh dari waktu siklus yang berkurang, penghematan biaya produk, dan koordinasi B2B yang lebih baik. Perantara B2B online menjadi tuan rumah yang berisi pembeli-pembeli dan penjual-penjual yang relevan. Penjual yang terdaftar memberikan deskripsi kategori produk, lokasi, kuantitas, harga, metode pembayaran, dan tanggal pengiriman; pembeli yang terdaftar mengajukan penawaran.
H. Business-to-Consumer
Business-to-consumer adalah transmisi elektronik transaksi pembeli-penjual dan informasi yang berhubungan antara pelanggan akhir individu (individual end user) dan satu atau lebih bisnis. Pembeli memperoleh manfaat dari kemudahan akses informasi produk, agen yang membantu menemukan barang yang diinginkan dan membandingkan harga, penjualan dan pelayanan 24 jam sehari 7 hari seminggu dimanapun juga, dan distribusi online produk dan jasa. Penjual mendapat manfaat dari biaya yang lebih rendah, jangkauan global, saluran pemasaran dan kemungkinan riset pasar multimedia, saluran pendukung pelanggan dan penjualan 24 jam sehari 7 hari seminggu, dan saluran distribusi produk dan jasa.
Sistem business-to-consumer memungkinkan perusahaan untuk bersaing pada biaya dan diferensiasi. Contoh perusahaan yang mampu bersaing dalam biaya dan diferensiasi adalah Dell Computer Corporation. Perusahaan ini dapat memenuhi spesifikasi komputer yang diinginkan pelanggan pada jumlah dan waktu yang diinginkan pelanggan. Strategi pemasaran langsung ini memberikan nilai lebih pada pangsa pasar yang ditarget dan meningkatkan efisiensi pelayanan pelanggan dan penjualan perusahaan.

E-commerce B2C dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu pengecer barang, pengecer jasa, dan perantara pengecer. Amazon.com adalah pengecer produk terkemuka, yang memulai bisnisnya dengan menjual buku dan musik, tetapi akhirnya berkembang ke produk konsumen lainnya. Keberhasilannya memaksa pengecer buku lain untuk memperluas operasinya hingga internet.
Organisasi yang menyediakan jasa juga merupakan pengguna awal B2C. Salah satu pionir pertama adaah E Trade untuk industri pelayanan perdagangan. Industri jasa lain yang secara ekstensif menggunakan internet adalah industri perumahan dan perjalanan.

Daftar Rujukan
Besterfield, Dale H. 2003. Total Quality Management. Third Edition. Pearson Education International. New Jersey.

Bharadwaj, Anandhi S., Sundar G. Bharadwaj and Benn R. Kensynski. 1999. Information Technology Effect on Firm Performance As Measured by Tobin’s Q. Abstracts Management Science volume 45 Issue 7: 1008-1024

Brysijolfsson, Erik. and Lorin M. Hitt. 2000. Beyond Computation: Information Technology, Organizational Tranformation an Business Performance. Journal of Economics Perspectives, Volume 14 Number 4

SELENGKAPNYA.....

Senin, 05 April 2010

UTS SIM OFF P SELASA JAM 4-6 GDG. D5.203

jawaban dikirim via email: maziatul_09@yahoo.com subject: UTS SIM OFF P
Jawaban diterima paling lambat selasa, 6 April 2010 jam 12.OO WIB


1. a. Jelaskan mengapa perhatian terhadap informasi dalam organisasi terus meningkat?
b. dan jelaskan mengapa informasi menjadi sumber daya utama bagi suatu organisasi?

2. Jelaskan mengapa sistem informasi manajemen dibuat dibuat berdasarkan sifat dan karakter manajer!

3. Jelaskan bagaimana peran SIA dan SIM dalam membantu manajer membuat keputusan!

4. Jelaskan faktor-faktor apa yang mempengaruhi gagalnya dalam membangun SIM ?

5. Berikan tanggapan tentang penggunaan teknologi informasi yang berkembang di Indonesia saat ini ditinjau dari etika, budaya, kesehatan & keamanan. Agar mudah membahasnya saudara ambil salah satu contoh teknologi informasi.

6. Jelaskan bagaimana perusahaan multinasional menggunakan teknologi informasi sebagai cara untuk mengatasi ketidakpastian lingkungan global!

7. Jelaskan faktor-faktor yang harus diperhatikan agar implementasi office automation dapat berhasil!

SELENGKAPNYA.....

Minggu, 04 April 2010

KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif didefinisikan sebagai persamaan kekuatan dan sharing dalam pemecahan masalah dengan bawahan dengan melakukan konsultasi dengan bawahan sebelum membuat keputusan (Bass (1990) dalam Zhang (2005)). Kepemimpinan partisipatif berhubungan dengan penggunaan berbagai prosedur keputusan yang memperbolehkan pengaruh orang lain mempengaruhi keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan untuk mengacu aspek-aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pembuatan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis.

Kepemimpinan partisipatif dapat dipandang sebagai suatu jenis prilaku yang berbeda, meskipun dapat digunakan bersama-sama dengan tugas khusus dan perilaku hubungan (Likert (1967), Yukl (1971) dalam Yukl (2002)). Sebagai contoh, diskusi dengan karyawan mengenai perancangan sistem waktu fleksibel secara bersamaan dapat melibatkan perencanaan jadwal kerja yang lebih baik dan menunjukkan perhatian atas kebutuhan karyawan.

Jenis partisipasi
Kepemimpinan partisipatif dapat mewakili berbagai bentuk sejumlah prosedur dapat digunakan untuk melibatkan orang lain dalam pembuatan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengemukakakan taksonomi pengambilan keputusan yang berbeda, dan hingga saat ini tidak ada persetujuan mengenai jumlah optimal prosedur-prosedur keputusan atau cara terbaik mendefinisikannya (Heller & Yukl (1969), Strauss (1977), Tannenbaum dan Schmidt (1958), Vroom & Yetton (1973) dalam Yukl (2002)). Namun demikian, secara garis besar kebanyakan ahli teori menyatakan terdapat empat prosedur pengambilan keputusan , yaitu:
1. Keputusan autokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran karyawan, dan karyawan tidak memiliki pengaruh langsung pada keputusan, atau dengan kata lain tidak ada partisipasi
2. Konsultasi. Manajer menanyakan ide dan pendapat pada karyawan, kemudian membuar keputusan sendiri setelah dengan serius mempertimbangkan saran dan perhatian karyawan.
3. Keputusan bersama. Manajer bertemu dengan karyawan untuk mendiskusikan masalah yang dihadapi dan membuat keputusan bersama. Manajer tidak punya pengaruh lebih besar pada keputusan akhir dibanding partisipasi lain
4. Delegasi. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab untuk membuat keputusan pada seseorang atau kelompok; manajer biasanya menentukan batas pembuatan keputusan final, dan persetujuan awal tidak selalu diperlukan sebelum keputusan diimplementasikan
Keempat prosedur keputusan dapat diletakkan sebagai satu rangkaian kesatuan, dengan range tidak ada pengaruh dari orang lain hingga pengaruh yang tinggi. Tannenbaum dan Shmidt (1958) dalam Yukl (2002) membedakan dua jenis keputusan autokratis, pertama pemimpin hanya semata-mata mengumumkan keputusan aoutokratis (gaya “memberitahu”), dan yang pemipimpin menggunakan taktik pengaruh seperti persuasi rasional (gaya ’menjual’). Kedua penulis tersebut juga menyebutkan tiga jenis konsultasi, yaitu:
1. Pemimpin menunjukkan sebuah keputusan yang telah dibuat sebelumnya tanpa konsultasi sebelumnya, tetapi bersedia melakukan modifikasi jika ada keberatan atau saran yang bagus.
2. Pemimpin menunjukkan proposal sementara dan secara aktif mendorong karyawan untuk memberikan saran demi perbaikan proposal tersebut
3. Pemimpin menyajikan sebuah masalah dan meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam mendiagnosanya dan mengembangkan penyelesaiannya, tetapi membuat keputusan akhir sendiri
Vroom dan Yetton (1977) dalam Yukl (2002) mengingatkan pentingnya perbedaan prosedur dan pengaruh sebenarnya. Terkadang yang terlihat sebagai partisipasi hanyalah pura-pura belaka. Misalnya seorang manajer mengumpulkan ide dan saran dari pihak lain, tetapi mengabaikannya ketika membuat keputusan sebaliknya, manajer meminta bawahannya untuk membuat keputusan, namun dilakukan sedemikian rupa sehingga bawahan takut menunjukkan inisiatif atau pendapat yang menyimpang dari pilihan yang menurut pengetahuan karyawan lebih disukai atasannya
Prosedur keputusan merupakan keputusan deskripsi abstrak dari tipe ideal, prilaku manajer sebenarnya jarang yang benar-benar sesuai dengan deskripsi-deskripsi tersebut. Riset sebelumnya menyatakan konsultasi biasanya terjadi secara informal selama interaksi berulang dengan orang lain dibanding pada pertemuan formal yang hanya sekali saja.
Prilaku manajer sebenarnya bisa melibatkan campuran elemen dari prosedur-prosedur keputusan yang berbeda seperti konsultasi mengenai diagnosis masalah tetapi tidak mengenai pilihan akhir dari alternatif solusi-solusi yang ada, atau mengkonsultasikan pilihan akhir atas solusi-solusi yang ditetapkan sebelumnya. Prilaku partisipatif memiliki kualitas dinamis dan dapat berubah seiring waktu. Sebagai contoh, prilaku yang sebelumnya merupakan konsultasi, dapat berubah menjadi keputusan bersama ketika bawahan menyetujui pilihan atasannya.
Manfaat potensial dari partisipasi
Kepemimpinan partisipatif memberikan manfaat-manfaat potensial, tetapi keberadaan manfaat tersebut bergantung kepada partisipan, banyaknya pengaruh yang dimiliki partisipan, dan aspek-aspek lain situasi keputusan. Empat manfaat potensial termasuk kualitas keputusan yang lebih baik, penerimaan keputusan yang lebih baik oleh partisipan, kepuasan lebih tinggi dengan proses pengambilan keputusan yang ada, dan pengembangan keahlian pengambilan keputusan.
Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan cenderung meningkatkan kualitas keputusan ketika partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki atasannya dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah yang dihadapi. Kerjasama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada seberapa jauh partisipan mempercayai pemimpinnya dan memandang proses pengambilan keputusan yang dilakukan sah dan bermanfaat. Jika partisipan dan pemimpin mempunyai tujuan yang berbeda partisipasi akan cenderung menurunkan kualitas keputusan. Meskipun dengan kerjasama tinggi, tidak ada jaminan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Proses keputusan yang dilakukan oleh kelompok akan menentukan kemampuan anggota kelompok untuk mencapai persetujuan, dan hal itu akan menentukan seberapa jauh keputusan yang diambil mempu menggabungkan keahlian dan pengetahuan anggotanya. Ketika anggota organisasi memiliki persepsi masalah yang berbeda atau prioritas akan hasil yang berbeda, akan sulit memproleh keputusan dengan kualitas yang baik. Kelompok bisa gagal mencapai persetujuan atau menyelesaikannya dengan kompromi-kompromi yang jelek. Akhirnya, aspek-aspek lain situasi keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan kebijakan-kebijakan formal, membuat beberapa bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.
Orang yang memiliki pengaruh yang dapat dipertimbangkan dalam proses pengambilan keputusan cenderung berpersepsi bahwa keputusan yang diambil adalah keputusan orang tersebut. Perasaan memiliki ini meningkatkan motivasi orang tersebut untuk mengimplementasikannya dengan baik. Partisipasi juga memberikan pengertian yang lebih mendalam mengenai sifat masalah keputusan dan alasan sebuah alternatif tertentu dipilih dan alternatif lainnya ditolak. Partisipan akan lebih memahami pengaruh keputusan yang diambil terhadap partisipan, yang pada akhirnya dapat mengurangi ketakutan dan kecemasan yang mungkin terjadi. Apabila hal yang tidak diinginkan terjadi, partisipan cenderung berusaha untuk bersama-sama mencari solusi terbaik dari masalah yang dihadapi.

Penelitian yang dilakukan pada procedural justice (Earley & Lind (1987), Lind & Tyler (1998) dalam Yukl (2002)) menemukan bahwa kesempatan menyatakan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa memandang besarnya pengaruh pendapat tersebut terhadap hasil akhir. Manusia cenderung merasa diperlakukan dengan hormat apabila diberi kesempatan untuk menyatakan pendapat dan pilihan mengenai keputusan yang akan mempengaruhinya, dan manusia tersebut akan menjadi lebih puas dengan proses pengambilan keputusan yang dilakukan.
Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat mengembangkan keahlian dan keyakinan diri partisipan. Besarnya manfaat ini diperoleh tergantung atas besarnya keterlibatan partisipan dalam proses diagnosa sumber masalah, menghasilkan solusi yang memungkinkan, mengevaluasi solusi yang ada untuk mencari solusi terbaik, dan merencanakan cara implementasinya. Partisipan yang terlibat dalam keseluruhan proses belajar lebih banyak dibanding partisipan yang hanya memiliki kontribusi di satu aspek saja.

DAFTAR RUJUKAN

Charpentier, Claes. 1998. Budgetary Participation in A Public Service Organization. Working Paper Series in Business Administration. Stockholm School of Economic. Stockholm

Yukl, Gary. 2002. Leadership in Organization. Fifth Edition. Prentice-Hall, Inc. New Jersey

Zhang, Suting, Jerry Fjermestad, and Narilyn Tremaine. 2005. Leadership Styles in Virtual Team Context: Limitations, Solution dan Proporsitions. Proceedings of the 38 th Hawai International Conference on system sciences.

SELENGKAPNYA.....

Jumat, 02 April 2010

IKLIM ORGANISASI (Organization Climate)

Iklim organisasi sebagai suatu sistem sosial dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal meliputi desain pekerjaan, aplikasi teknologi, kultur organisasi, praktek-praktek manajerial, dan karakteristik organisasi. Sedangkan lingkungan eksternal meliputi lingkungan sosial, ekonomi, dimana organisasi berada. Panduan lingkungan internal dan eksternal mempengaruhi aktivitas norma, sikap, dan pelaksanaan peran yang pada akhirnya mempengaruhi produktivitas, kepuasan, pertumbuhan organisasi (Sujak, 1990).

Litwin and Stringer dalam Sergiovanni dan Starrat (1979) mengatakan bahwa iklim organisasi (organization climate) sebagai akibat dari sistem formal, gaya kepemimpinan, dan faktor yang berhubungan dengan lingkungan penting lainnya terhadap sikap, kepercayaan, nilai-nilai dan motivasi dari manusia yang bekerja dalam suatu organisasi.
Menurut pandangan Gibson et al. (1998) iklim organisasi diartikan sebagai seperangkat sifat-sifat lingkungan kerja yang dirasakan baik secara langsung maupun tidak langsung oleh pegawai dan diduga berpengaruh terhadap perilaku kerjanya.
Iklim organisasi berhubungan dengan pola perilaku berulang yang ditunjukkan dalam lingkungan keseharian dari organisasi, sebagai pengalaman, pemahaman, dan interpretasi individu dalam organisasi (Ekvall, 2001). Hal ini mengenai persepsi seseorang yang mempengaruhi sikap dan perilaku dalam bekerja seperti kinerja dan tingkat produktivitas. Sedangkan menurut Handoko (1996), iklim organisasi memberikan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi orang-orang dalam organisasi dimana hal ini selanjutnya mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Litwin dan Stringers (1968) memberikan dimensi iklim organisasi sebagai berikut: rasa tanggung jawab, standar atau harapan tentang kualitas pekerjaan, ganjaran atau reward, rasa persaudaraan, dan semangat tim. Sehingga iklim organisasi dapat dipelajari dengan mengobservasi jumlah otonomi secara individual, kebebasan yang dialami oleh individu, tingkat dan kejelasan struktur dan posisi yang dibebankan kepada pekerja, orientasi ganjaran dari organisasi, banyaknya dukungan serta kehangatan yang diberikan pekerja. Sedangkan Jacques (1999) menyatakan bahwa iklim organisasi adalah cara berfikir dan melakukan sesuatu yang dianut bersama oleh semua anggota organisasi (Muhammad, 2002).
Ada enam dimensi iklim organisasi yang dapat diukur menurut Jacques (1999), yaitu:
1. Imbalan merupakan imbalan secara langsung dari organisasi terhadap individu atas pekerjaannya maupun harapan dari individu terhadap pekerjaannya.
2. Komitmen kelompok adalah keadaan dimana individu bekerja sama dalam menjalankan pekerjaannya, percaya satu sama lain, dan adanya kebanggaan menjadi bagian dari kelompok.
3. Fleksibel adalah keadaan dimana individu dapat menyelesaikan pekerjaannya tanpa merasa dibatasi peraturan dan organisasi mendukung kreatifitasnya.
4. Standar merupakan ukuran-ukuran yang digunakan oleh organisasi dalam menentukan kinerja individu.
5. Kejelasan merupakan kebijakan organisasi yang berkenaan dengan maksud dan tujuan, peran, serta prosedur.
Berikut ini terdapat beberapa teori iklim organisasi yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Teori Steers (1985)
Menyajikan hubungan antara sebagian faktor penentu iklim, hasil individu dengan efektifitas organisasi dimana faktor penentu iklim organisasi adalah kebijakan dan praktek manajemen, struktur organisasi, teknologi, dan lingkungan luar.
2. Teori Miles
Miles dalam Sergiovanni (1983) mengemukakan bahwa terdapat sepuluh indikator untuk megetahui sehat atau kurang sehatnya iklim organisasi, yaitu: tujuan (goal focus), komunikasi (communication adequacy), optimalisasi kekuasaan (optimal power equalization), pemanfaatan sumber daya (resource utilization), kohesifitas (cohesiveness), moril (moral), inovatif (innovativeness), otonomi (autonomy), adaptasi (adaptation), pemecahan masalah (problem solving adequacy).
3. Teori Likert (1986)
Mengembangkan sebuah instrumen yang memuaskan pada kondisi-kondisi perilaku dan gaya-gaya manajemen yang digunakan. Karakteristik yang dicakup oleh skala Likert adalah perilaku pemimpin, motivasi, komunikasi, proses pengaruh interaksi, pengambilan keputusan, penentuan tujuan, dan kontrol.

4. Teori Litwin & Stringer (1968)
Litwin dan Stringer dalam Koontz et al (1984) menggunakan teori tiga kebutuhan (berprestasi, berafiliasi, dan berkuasa) dari McClelland sebagai tipe utama motivasi, ditemukan bahwa ketiga kebutuhan tersebut dipengaruhi oleh iklim organisasi. Juga terdapat sembilan dimensi iklim organisasi, yaitu struktur, tanggung jawab, imbalan, resiko, keramahan, kehangatan hati, dukungan, standar, konflik, dan identifikasi.
5. Ekvall (2001)
Mengemukakan terdapat 9 variabel yang membentuk dimensi iklim oganisasi yaitu komitmen, kebebasan, dukungan ide, ketegangan, pengambilan resiko, momen ide, berbagi pandangan, memberi perhatian, dan perhatian pada pekerjaan.
Dari definisi-definisi yang telah dikemukakan di atas, nampak bahwa para ahli memiliki konsep iklim organisasi yang berbeda-beda. Namun walaupun demikian, telah ada kesepakatan umum mengenai atributnya. Terdapat beberapa kesepakatan umum mengenai atribut-atribut iklim organisasi. Hal-hal yang disepakati menurut Tompkins (1985) dalam Arni Muhammad (2002) adalah sebagai berikut:
1. Dapat diterima secara umum bahwa iklim timbul dari dan diperkuat oleh praktek organisasi yang mungkin terbatas pada aktivitas yang sistematis dan telah menjadi kebiasaan yang mendalam serta penting bagi organisasi atau anggotanya.
2. Beberapa peneliti menduga bahwa suatu set dimensi atau pernyataan yang deskriptif dapat digunakan untuk mencirikan iklim dari sistem. Sistem dari iklim organisasi terdiri atas: iklim keselamatan, iklim pelayanan pelanggan, dan lain-lain.Sistem dari iklim ini didasarkan pada hubungan iklim dan praktek organisasi sehingga jika praktek menghasilkan iklim, tentu ada iklim tertentu bagi setiap praktek yang berbeda dalam organisasi.
3. Diperkirakan iklim organisasi mempengaruhi tingkah laku anggota organisasi.
4. Iklim juga memiliki pertalian dengan budaya organisasi karena iklim merupakan suatu bentuk dari organisasi yang bersifat empiris bagi budaya organisasi.



SELENGKAPNYA.....